Наведіть приклад OKR в Освіторії.
Наведу приклад iLearn — це безкоштовна платформа Освіторії для підготовки українських абітурієнтів до НМТ, створена для того, щоб розширювати доступ до якісної освіти незалежно від місця проживання чи фінансових можливостей учнів. В умовах війни та зростання освітніх втрат роль таких цифрових рішень лише посилюється.
Наша ціль — зміцнити позицію iLearn як провідної платформи підтримки українських абітурієнтів і забезпечити її стабільне зростання та активне використання.
Objective: Посилити позицію iLearn як провідної платформи підготовки українських абітурієнтів.
Key Result: Досягти охоплення не менше 20% усієї цільової аудиторії абітурієнтів.
Як будувати OKR для операційних команд, де складно чітко визначити цифрові показники?
Доречним буде приклад Освіторії. Близько 6–7 років тому ми почали масштабну цифровізацію документообігу. На той момент організація швидко росла, кількість проєктів і партнерів збільшувалася, але значна частина процесів усе ще залишалася фрагментованою та зав'язаною на ручному погодженні. Тому операційна ефективність була визначена як наш фокус.
Один із наших OKR тоді звучав приблизно так:
Objective: Підвищити ефективність внутрішніх операційних процесів.
Key Results:
- Скоротити середній час погодження договорів до 3 днів;
- Перевести 90% внутрішнього документообігу в цифровий формат;
- Забезпечити єдину систему трекінгу статусу документів для всіх команд.
У результаті ми впровадили цифрові маршрути затвердження, підписання, автоматизацію частини фінансових процесів і централізоване зберігання даних. Але найважливіше — команди перестали витрачати час на ручну координацію і постійні уточнення: «На чиєму зараз етапі документ?» і «Чи зробили оплату за затвердженим договором?».
На мою думку, у цьому і полягає логіка ефективних OKR для операційних команд: вони мають оцінювати, наскільки організація стає менш хаотичною, більш стійкою та масштабованою.
Дайте практичний приклад процесу формування OKR.
Ми з командою працюємо в освітній сфері, і процес формування OKR починається з розмови про те, що саме ми хочемо змінити або посилити. Спочатку команда визначає ключовий виклик чи точку росту, наприклад: доступ до освіти, якість продукту, залученість учителів або швидкість внутрішніх процесів.
Після цього формується Objective — короткий опис бажаної зміни. Далі команда обговорює, як зрозуміти, що ця зміна реально відбулася. Саме так з'являються Key Results — конкретні вимірювані ознаки успіху: охоплення аудиторії, рівень залучення, швидкість процесів, задоволеність користувачів тощо.
І лише після цього ми визначаємо самі задачі та ініціативи, які допоможуть цих результатів досягти.
Які критерії успішного впровадження OKR?
Для мене головний критерій успішного впровадження OKR — це момент, коли команда починає мислити не задачами, а пріоритетами та змінами, яких організація хоче досягти.
Серед практичних критеріїв успішності я б виділила такі:
- Команди розуміють, як їхні цілі пов'язані зі стратегією організації;
- OKR допомагають фокусуватися й відмовлятися від другорядного;
- З'являється більше прозорості у пріоритетах і відповідальності;
- Як приємний бонус — команди починають обговорювати результати й вплив, а не лише обсяг виконаної роботи.
Чи важлива стратегія?
Безперечно. Стратегія критично важлива, адже саме вона перетворює OKR із набору розрізнених цілей на інструмент, який рухає організацію в одному напрямку.
Які процесні сигнали показують, що система зростає, навіть якщо цифри ще не встигли це відобразити?
Команди швидше ухвалюють рішення, краще взаємодіють між собою та починають мислити не окремими задачами, а спільним результатом.