Приклади OKR: цілі та ключові результати за відділами

Objective: Ми закриваємо квартал без гонитви в останній тиждень.

Key Results:

1. 01Частка угод, закритих у прогнозованому кварталі, зростає з 48% до 70% (джерело: воронка в CRM).
2. 02Середній цикл угоди в сегменті середнього бізнесу скорочується з 74 до 55 днів (джерело: звіт по закритих угодах у CRM).
3. 03Конверсія з кваліфікованого ліда в підписаний договір піднімається з 12% до 18% (джерело: воронка в CRM).
4. 04Виручка від повторних продажів наявним клієнтам зростає з 2,1 до 3,4 млн грн (джерело: звіт з обліку продажів).
5. 05Частка угод, що зависають у статусі «на розгляді» довше 30 днів, знижується з 26% до 10% (джерело: щотижневий зріз пайплайну).

Ініціативи: ввести єдиний чек-лист кваліфікації в CRM і заблокувати перехід угоди далі без заповнених полів; переписати комерційну пропозицію окремо під три сегменти й протестувати її на 30 угодах, порівнявши конверсію з контрольною групою.

Джерело даних ми показали в кожному KR цього блоку — далі опускаємо його для стислості. У своїх OKR ви пишете джерело завжди.

Objective: Ми приводимо заявки, за які продажі беруться без суперечок про якість.

Key Results:

1. 01Частка заявок з органічного пошуку зростає з 18% до 35%.
2. 02Вартість кваліфікованої заявки знижується з 940 до 600 грн.
3. 03Кількість заявок, які відділ продажів визнав кваліфікованими, зростає з 40 до 90 на місяць.
4. 04Частка матеріалів, з яких приходить хоча б одна заявка на місяць, зростає з 20% до 45%.
5. 05Частка заявок, які менеджери з продажу повертають як нецільові, знижується з 34% до 15%.

Ініціативи: зібрати 12 сторінок під запити нижньої частини воронки й перелінкувати їх на хаб; налаштувати наскрізну аналітику від кліка до підписаного договору, щоб маркетологи й менеджери з продажу дивилися в одну цифру, а не звіряли два різні звіти на нараді.

Objective: Новий користувач доходить до першої цінності сам, без листа в підтримку.

Key Results:

1. 01Частка нових акаунтів, що виконали ключову дію в перші 7 днів, зростає з 22% до 45%.
2. 02Кількість звернень у підтримку на 100 нових акаунтів знижується з 31 до 12.
3. 03Утримання на 30-й день зростає з 38% до 52%.
4. 04NPS серед користувачів першого місяця зростає з 14 до 30.
5. 05Час від реєстрації до першого успішного сценарію скорочується з 3 днів до 40 хвилин.

Ініціативи: переробити онбординг у три кроки з підказками в інтерфейсі та шаблоном для першого проєкту; провести 8 інтервʼю з тими, хто зупинився на другому кроці, і закрити дві найчастіші причини зупинки до середини кварталу.

Objective: Ми викочуємо зміни щодня, а не готуємось до релізу цілий тиждень.

Key Results:

1. 01Час від коміту до продакшену скорочується з 6 днів до 8 годин.
2. 02Частка релізів, після яких команда відкочує зміни, знижується з 17% до 5%.
3. 03Час відновлення після інциденту скорочується з 3 годин 40 хвилин до 45 хвилин.
4. 04Покриття критичних сценаріїв автотестами зростає з 35% до 80%.
5. 05Кількість релізів на тиждень зростає з 1 до 10.

Ініціативи: винести збірку в окремий пайплайн з автоматичним відкотом за метриками помилок і прапорцями функцій; ввести чергування інженерів та розбір кожного інциденту за єдиним шаблоном, щоб команда бачила повторювані причини, а не окремі випадки, і виносила по одному виправленню в наступний спринт.

Objective: Кожен в команді розуміє, куди він росте всередині компанії.

Key Results:

1. 01Добровільна плинність серед ключових ролей знижується з 19% до 10% річних.
2. 02Час закриття інженерної вакансії скорочується з 68 до 40 днів.
3. 03Частка працівників з узгодженим планом розвитку на пів року зростає з 25% до 85%.
4. 04Частка новачків, що проходять випробувальний термін, зростає з 74% до 90%.
5. 05Частка внутрішніх переходів у загальній кількості закритих вакансій зростає з 8% до 25%.

Ініціативи: описати рівні та критерії переходу для трьох напрямів і опублікувати їх для всієї команди; розвести розмову про розвиток і розмову про перегляд зарплати в різні місяці, щоб керівник і працівник обговорювали зростання окремо від грошей.

Objective: Керівники ухвалюють рішення за свіжими цифрами, а не за відчуттям.

Key Results:

1. 01Команда закриває місяць на 5-й робочий день замість 14-го.
2. 02Частка витрат, рознесених за центрами відповідальності, зростає з 60% до 95%.
3. 03Відхилення факту від прогнозу грошового потоку звужується з ±22% до ±8%.

Ініціативи: перевести первинні документи в електронний документообіг із двома найбільшими постачальниками й перенести туди ж акти по підрядниках; узгодити з керівниками єдиний довідник статей витрат і закрити можливість заводити нові статті без погодження фінансового директора.

Objective: Ми віддаємо замовлення в строк протягом усього місяця, без авралу в останній тиждень.

Key Results:

1. 01Виконання замовлень у строк зростає з 71% до 92%.
2. 02Частка браку на виході з лінії знижується з 4,3% до 1,5%.
3. 03Незаплановані простої обладнання скорочуються з 46 до 15 годин на місяць.
4. 04Час переналагодження лінії скорочується з 95 до 40 хвилин.
5. 05Частка замовлень, які майстри цеху передають в останні три дні місяця, знижується з 45% до 20%.

Ініціативи: запустити ранковий стендап майстрів біля дошки замовлень із розбором вчорашніх зривів і рішенням на день; скласти графік планового обслуговування для чотирьох вузлів, які дають найбільше простоїв, закупити запас критичних деталей на квартал і закріпити за кожним вузлом відповідального механіка.

Objective: Мешканець громади отримує послугу онлайн і не приходить у кабінет.

Key Results:

1. 01Кількість послуг, доступних онлайн, зростає з 12 до 35 із 60 наявних.
2. 02Середній строк видачі довідки скорочується з 9 до 2 робочих днів.
3. 03Оцінка мешканцями зручності послуги зростає з 3,2 до 4,3 за пʼятибальною шкалою.

Ініціативи: описати 10 найчастіших послуг як маршрути з точками відмови й переписати вимоги до документів людською мовою; навчити 25 працівників ЦНАП роботі в новій системі та закріпити двох внутрішніх тренерів, які підхоплять навчання після кварталу.